Наука улучшения мотивации на работе

Rate this post

мотивация на работеВся мотивация исходит изнутри, независимо от того, вызвана ли она наградами или усилиями, которые повышают их самооценку, или просто вызвана внутренне мотивирующими действиями, в которых мы участвуем не за вознаграждение, кроме удовольствия, которое приносит нам эта деятельность.

Понимание этого делает тему мотивации сотрудников довольно сложной для людей, менеджеров, руководителей и специалистов по персоналу.

Но организации, которые предоставляют своим членам значимую, увлекательную работу, не только способствуют росту их прибыли, но также создают ощущение жизненной силы и удовлетворения, которое отражается в их организационной культуре и личной жизни их сотрудников.

Способность организации учиться и быстро воплощать это обучение в действии является конечным конкурентным преимуществом.

Джек Уэлч

В контексте работы понимание мотивации может быть применено для повышения производительности и удовлетворенности сотрудников, чтобы помочь установить индивидуальные и организационные цели, подчеркнуть стресс в перспективе и структурировать рабочие места, чтобы они предлагали оптимальные уровни сложности, контроля, разнообразия. и сотрудничество.

Эта статья раскрывает понимание мотивации на рабочем месте и представляет последние результаты в организационном поведении, которые, как было установлено, вносят позитивный вклад в практику улучшения мотивации и трудовой жизни.

Мотивация на рабочем месте

Мотивация на рабочем месте традиционно понималась в терминах внешних вознаграждений, в форме вознаграждений, льгот, льгот, премий или карьерного роста.

С сегодняшней быстро развивающейся экономикой знаний, мотивация требует больше, чем кнут и пряник. Исследования показывают, что инновации и креативность, имеющие решающее значение для генерации новых идей и повышения производительности, часто подавляются, когда вводятся внешние награды.

Даниэль Пинк, в своей книге Drive: Удивительная правда о том, что нас мотивирует объясняет сложный аспект внешних вознаграждений и утверждает, что они похожи на наркотики, где все чаще и чаще требуются более частые дозы (2009 г.). Награды часто могут сигнализировать о том, что деятельность нежелательна.

Интересные и сложные мероприятия часто приносят пользу сами по себе. Награды, как правило, концентрируют внимание, сужают внимание и работают хорошо, только если они улучшают способность делать что-то ценное. Внешняя мотивация лучше всего подходит для мотивации сотрудников на выполнение алгоритмических действий, но может нанести ущерб творческим усилиям.

Прогнозирование вознаграждений также может повлиять на суждение и привести к рискованному поведению, поскольку оно активирует дофамин. Мы не замечаем периферийных и долгосрочных решений, когда предлагаются немедленные выгоды. Исследования показали, что люди часто выбирают низкую дорогу, когда гоняются за наградами, потому что аддиктивное поведение имеет краткосрочный характер, а некоторые могут выбрать быструю победу.

Пинк предупреждает, что величие и близорукость несовместимы, и вскоре последуют семь смертельных недостатков (2009). Он обнаружил, что ожидаемое вознаграждение часто имеет нежелательные последствия и имеет тенденцию:

  • Погасить внутреннюю мотивацию
  • Уменьшить производительность
  • Поощряйте обман
  • Уменьшить творческий потенциал
  • Вытеснить хорошее поведение
  • Стать привыкание
  • Способствовать краткосрочному мышлению (Pink, 2009)

Пинк предлагает, чтобы мы вознаграждали только рутинные задачи, чтобы повысить мотивацию и предоставить обоснование и признать, что некоторые действия скучны и позволяют людям выполнить задачу своим путем. Когда мы увеличиваем разнообразие и мастерство в работе, мы повышаем мотивацию.

Награды следует давать только после того, как задание выполнено, желательно в качестве сюрприза, варьироваться по частоте и чередоваться между ощутимыми наградами и похвалой. Предоставление информации и значимых, конкретных отзывов об усилиях (не о человеке) также оказалось более эффективным, чем материальное вознаграждение за повышение мотивации (Pink, 2009).

Теории мотивации в организационном поведении

Эффект хоторнаЗа прошедшие годы были предложены десятки теорий мотивации, а некоторые были разработаны с учетом производительности труда.

Хорошо это или плохо, но они сформировали ландшафт нашего понимания организационного поведения и наши подходы к мотивации сотрудников. Здесь мы обсудим некоторые из наиболее часто используемых теорий мотивации в организационном поведении.

Герцберговская двухфакторная теория

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Херцберга, также известная как теория двойного фактора или теория мотивации-гигиены, стала результатом исследования, проведенного в 1950-х годах, в котором были проанализированы ответы 200 бухгалтеров и инженеров, которых спросили об их положительных и отрицательных чувствах по поводу их Работа. Херцберг пришел к выводу, что два основных фактора влияют на мотивацию сотрудников и удовлетворенность их работой:

  • Факторы мотивации, которые могут мотивировать сотрудников работать усерднее и приводить к удовлетворению на рабочем месте, в том числе опыт более активного участия в работе и ее удовольствия, чувство признания и чувство карьерного роста.
  • Гигиенические факторы, которые могут привести к неудовлетворенности и отсутствию мотивации, если они отсутствуют, такие как адекватная компенсация, эффективная политика компании, комплексные льготы или хорошие отношения с менеджерами и коллегами.

Герцберг утверждал, что, хотя факторы мотивации и гигиены влияют на мотивацию, они, по-видимому, работают совершенно независимо друг от друга. Он обнаружил, что факторы мотивации повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников, но отсутствие этих факторов не обязательно вызывает неудовлетворенность.

Аналогичным образом, наличие гигиенических факторов, по-видимому, не увеличивало удовлетворение и мотивацию, но их отсутствие вызывало увеличение неудовлетворенности. Это спорно, будет ли его теория держать истинные сегодня вне синих воротничков промышленности, в частности, с Millennials, которые, согласно последним исследованиям, как сообщаются, ищем значимую работу и рост.

Маслоу Иерархия потребностей

Теория Иерархии потребностей Абрахама Маслоу предполагала, что работники становятся мотивированными в процессе непрерывного удовлетворения потребностей от базовых физиологических потребностей до более высоких психологических потребностей роста и самореализации. Первоначально иерархия была концептуализирована на пять уровней:

  • Физиологические потребности, которые должны быть удовлетворены для выживания человека, такие как пища, вода и кров.
  • Потребности в безопасности, которые включают личную и финансовую безопасность, здоровье и благополучие.
  • Принадлежность нуждается в дружбе, отношениях и семье.
  • Уважайте потребности, которые включают чувство уверенности в себе и уважение со стороны других.
  • Потребности в самореализации, которые определяют желание достичь всего, что только возможно, и реализацию своего полного потенциала.

В соответствии с иерархией потребностей, мы должны быть в добром здравии, в безопасности и в безопасности с конструктивными отношениями и уверенностью, прежде чем сможем достичь полной реализации своего потенциала.

Для полного обсуждения других теорий психологических потребностей и важности удовлетворения потребностей, смотрите нашу статью о том, как мотивировать.

Эффект хоторна

Эффект Хоторна, названный в честь серии социальных экспериментов по влиянию физических условий на производительность на заводе Western Electrics в Хоторне, Чикаго, в 1920-х и 30-х годах, был впервые описан Генри Лэндсбергером в 1950 году, который заметил склонность некоторых людей работать труднее и лучше, когда исследователи наблюдали за ними.

Хотя исследователи изменили многие физические условия в ходе экспериментов, в том числе освещение, рабочее время и перерывы, а производительность труда увеличилась, это было более важно в ответ на внимание, которое им уделяется, а не на сами физические изменения.

Сегодня эффект Хоторна лучше всего понимается как оправдание ценности предоставления сотрудникам конкретных и значимых отзывов и признания. Это противоречит наличию результатов только в рабочих средах, которые обеспечивают полную автономию и сосредоточены на производительности и результатах, а не на управлении сотрудниками.

Теория ожидания

Теория ожиданий предполагает, что мы мотивированы нашими ожиданиями результатов в результате нашего поведения и принимаем решение, основанное на вероятности вознаграждения за это поведение таким образом, который мы считаем ценным.

Например, работник может с большей вероятностью работать усерднее, если ему или ей было обещано повышение заработной платы, и, таким образом, он воспринял этот результат как весьма вероятный и желательный, чем если бы работник только предполагал, что может получить такой результат, и рассматривал результат как возможный но маловероятно или если они не ценят тип вознаграждения, предлагаемого.

Теории ожидаемой продолжительности

Теория ожидания предполагает, что три элемента влияют на наш поведенческий выбор:

  • ожидание это вера в то, что наши усилия приведут к нашей желаемой цели и основаны на нашем прошлом опыте и под влиянием нашей уверенности в себе и нашего предвидения того, насколько трудной является цель для достижения.
  • Содействия это вера в то, что мы получим вознаграждение, если выполним ожидаемые результаты.
  • Валентность это ценность, которую мы ставим на награду.

Теория ожиданий говорит нам, что мы наиболее мотивированы, когда считаем, что получим желаемое вознаграждение, если достигнем достижимой и ценной цели, и наименее мотивированы, если мы не заботимся о вознаграждении или не верим, что наши усилия приведут к награда.

Трехмерная теория атрибуции

Теория атрибуции объясняет, как мы придаем смысл своему поведению и поведению других людей и как характеристики этих атрибутов могут влиять на будущую мотивацию.

Существует несколько теорий атрибуции, но в трехмерной теории атрибуции Бернарда Вейнерса было высказано предположение, что характер специфического атрибуции, такого как неудача или недостаточно усердная работа, менее важен, чем характеристики этого атрибуции, воспринимаемые и воспринимаемые индивидуумом. По словам Вейнера, есть три основных характеристики атрибуции, которые могут влиять на наше поведение в будущем:

стабильность атрибуции определяется распространенностью и постоянством, где примером стабильного фактора будет работник, считающий, что он или она не оправдали ожидания из-за отсутствия поддержки или компетентности по сравнению с нестабильным фактором, таким как неэффективность из-за болен или какая-то временная нехватка ресурсов.

Секретов успеха нет. Это результат подготовки, тяжелой работы и обучения на неудачах.

Колин Пауэлл

По словам Вейнера, стабильные характеристики успешных достижений могут быть основаны на предыдущем положительном опыте, таком как своевременное завершение проекта, и могут привести к положительным ожиданиям и, следовательно, более высокой мотивации для успеха в будущем. В неблагоприятных ситуациях, таких как неоднократные неудачи с соблюдением сроков, может привести к стабильным атрибутам, характеризующимся тщетностью и может привести к снижению ожиданий в будущем.

Локус контроля описывает перспективу события как вызванную внутренним или внешним фактором. Например, если работник считает, что это была его или ее ошибка, проект потерпел неудачу из-за врожденного качества, такого как отсутствие навыков или способности справиться с проблемой, они могут быть менее мотивированы в будущем.

Если они считают, что виноват внешний фактор, такой как нереальный срок или нехватка персонала, у них может не возникнуть такого снижения мотивации.

контролируемость определяет, насколько управляемой или предотвратимой была ситуация. Если работник полагает, что он мог бы работать лучше, у него может быть меньше мотивации, чтобы попытаться снова в будущем, чем тот, кто чувствует факторы, находящиеся вне их контроля, вызвал обстоятельства, связанные с неудачей.

Основные категории атрибутов

Теория Х и Теория Y

Дуглас МакГрегор предложил две теории для описания управленческих взглядов на мотивацию сотрудников: Теория X и Теория Y. Эти совершенно разные взгляды на мотивацию сотрудников имеют совершенно разные последствия для управления.

Он разделил лидеров на тех, кто считает, что большинство сотрудников избегают работы, и им не нравится ответственность, менеджеры Theory X и менеджеры Theory Y, которые говорят, что большинство сотрудников любят работать и прилагать усилия, когда у них есть контроль на рабочем месте.

Он предположил, что для мотивации сотрудников Theory X компании необходимо подталкивать и контролировать своих сотрудников посредством соблюдения правил и применения наказаний.

Теория Y сотрудников, с другой стороны, воспринимается как сознательный выбор быть вовлеченным в их работу. Они мотивированы и могут осуществлять самоуправление, и ответственность руководителей заключается в создании благоприятной среды и развитии возможностей для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий подход.

Теория X в значительной степени основана на том, что мы знаем о внутренней мотивации, и роль удовлетворения основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

Теория X & Y

Теория Z

Взяв за основу теорию X и теорию Y, третья теория, теория Z, была разработана доктором Уильямом Оучи. Теория объединяет американские и японские философии управления и фокусируется на долгосрочной безопасности при приеме на работу, принятии консенсусных решений, медленных процедурах оценки и продвижения по службе, а также индивидуальной ответственности в контексте группы.

Его благородные цели включают в себя повышение лояльности сотрудников к компании путем предоставления работы на всю жизнь, сосредоточения внимания на благосостоянии сотрудников и поощрения групповой работы и социального взаимодействия для мотивации сотрудников на рабочем месте.

Особенности теории Z

Стратегии мотивации сотрудников

Влияние этих многочисленных теорий на способы мотивации сотрудников много. Они различаются в зависимости от того, какие перспективы лидерство описывает для мотивации и как это распределяется вниз и включается в практику, политику и культуру.

Эффективность этих подходов дополнительно определяется тем, учитываются ли индивидуальные предпочтения в отношении методов мотивации. Тем не менее, различные мотивационные теории могут направлять наше внимание на аспекты организационного поведения, которые могут потребовать вмешательства.

Герцберговская двухфакторная теорияНапример, подразумевает, что для самой счастливой и наиболее продуктивной рабочей силы компании необходимо работать над улучшением факторов мотивации и гигиены.

Теория предполагает, что, чтобы помочь мотивировать сотрудников, организация должна обеспечить, чтобы все чувствовали, что их ценят и поддерживают, им предоставляется множество конкретных и значимых отзывов, а также понимание и уверенность в том, как он или она может расти и развиваться профессионально.

Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, компании должны убедиться, что учитывают гигиенические факторы, предлагая сотрудникам наилучшие условия труда и справедливую оплату труда, включая формирование поддерживающих отношений с ними.

Для того, чтобы в компании произошло настоящее взаимодействие, вы должны сначала устранить проблемы, которые вызывают неудовлетворенность базовыми преимуществами, предлагаемыми компанией, которые удовлетворяют гигиенические потребности работника. Затем вы должны сосредоточиться на человеке и на том, чего он хочет от его связи с вашим предприятием. Герцберг

Маслоу Иерархия потребностей Пирамида, с другой стороны, может быть использована для преобразования бизнеса, в котором менеджеры борются с абстрактной концепцией самореализации и вместо этого стремятся сосредоточиться на потребностях более низкого уровня. Чип Конли, основатель Джой де Вивр Сеть отелей и руководитель отдела гостиничного бизнеса в Airbnb нашли один из способов решения этой дилеммы, помогая своим сотрудникам понять смысл их ролей во время выездного семинара.

В одном упражнении он попросил группы домработниц описать себя и свои должностные обязанности, указав группе название, которое отражает характер и цель их деятельности. Они придумали такие имена, как «Сестры безмятежности», «Нарушители беспорядка» и «Полиция душевного спокойствия».

Эти обозначения предоставили значимое обоснование и дали им ощущение, что они занимаются не только уборкой, а вместо этого создают пространство для путешественника, который находится далеко от дома, чтобы чувствовать себя в безопасности и защите. Показав им ценность их ролей, Конли позволил своим сотрудникам почувствовать уважение и мотивацию работать больше.

Исследования эффекта Хоторна и Weiners Трехмерная теория атрибуции имеют значение для обеспечения и получения регулярных отзывов и похвал. Признание усилий сотрудников и предоставление конкретной и конструктивной обратной связи в тех областях, где они могут улучшить свою работу, может помочь им не приписывать свои неудачи врожденному недостатку навыков.

Похвала сотрудников за то, что они показали улучшение или использование правильной методологии, даже если конечные результаты не были достигнуты, может побудить их постоянно улучшать и пересматривать неудачи как возможности для обучения. Это может способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, которая может еще больше способствовать тому, чтобы они видели, что успех можно контролировать с помощью различных стратегий и постановки достижимых целей.

Теории X, Y и Z Покажите, что некоторые из наиболее эффективных способов начать или укрепить путь к созданию процветающей организации – это выработать организационные практики, которые создают автономию, компетентность и дают чувство принадлежности. Эти методы включают предоставление усмотрению принятия решений, широкому обмену информацией, минимизации случаев невежливости и предоставление обратной связи по производительности.

Быть сказанным, что делать, не является эффективным способом ведения переговоров. Наличие чувства автономии на работе способствует жизнеспособности и росту и создает среду, в которой работники с большей вероятностью будут процветать, когда они уполномочены принимать решения, влияющие на их работу.

Обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы склонны ценить ее больше и работать усерднее. Особенно двусторонняя, открытая, частая и управляемая обратная связь создает возможности для обучения.

Частая и конкретная обратная связь помогает людям узнать, где они находятся с точки зрения их навыков, компетенций и производительности, и формирует чувство компетентности и, в свою очередь, процветает. Мгновенные, конкретные и общественные похвалы с акцентом на усилия и поведение, а не черты, являются наиболее эффективными. Положительная обратная связь заставляет сотрудников искать свой полный потенциал.

Отсутствие признания психологически истощает, и исследования показывают, что признание улучшает здоровье, потому что люди испытывают меньше стресса. В дополнение к признанию их менеджером, было признано, что взаимное признание положительно влияет на восприятие сотрудника (Андерсон, 2018), как и предложения по вознаграждению команды вокруг человека, который преуспел, и отказ от времени. выступать перед лучшими исполнителями как форма признания и вместо этого давать им больше ответственности.

Другие подходы к мотивации к работе стоит упомянуть тех, которые сосредоточены на значении, и тех, которые подчеркивают важность создания позитивной рабочей среды.

Значимая работа все чаще рассматривается как краеугольный камень мотивации. В некоторых случаях выгорание вызвано не слишком большой работой, а слишком малой значимой работой. В течение многих лет исследователи осознавали мотивационный потенциал важности задач и выполнения работы, которая влияет на благосостояние других.

Слишком часто сотрудники выполняют работу, которая имеет значение, но у них никогда не бывает возможности увидеть или встретить людей, затронутых их работой. Исследование Адама Гранта говорит о силе долгосрочных целей, которые приносят пользу другим, и показывает, как использование смысла для мотивации тех, кто вряд ли сможет подняться по лестнице, может сделать работу осмысленной, расширив перспективы (2013).

Создание позитивной, позитивной рабочей среды также может сыграть важную роль в повышении мотивации сотрудников и может быть достигнуто путем:

  • поощрение командной работы и обмена идеями
  • предоставление инструментов и знаний для эффективной работы
  • устранение конфликта по мере его возникновения
  • предоставляя работникам свободу работать самостоятельно, когда это необходимо
  • помощь сотрудникам в определении профессиональных целей и задач и приведение этих целей в соответствие с чувством собственного достоинства
  • разъяснение причинно-следственной связи путем установления цели и ее вознаграждения
  • предлагая поддержку, когда рабочие достигают заметных вех
  • отмечать достижения сотрудников и достижения команды, избегая сравнения достижений одного работника с достижениями других
  • предлагая стимул для программы распределения прибыли и коллективной постановки целей и совместной работы
  • Требование участия работника через регулярные опросы удовлетворенности работников
  • обеспечение профессионального обогащения за счет поощрения сотрудников к получению дополнительного образования, участия в отраслевых организациях, семинарах по повышению квалификации и семинарах, а также обеспечение оплаты обучения
  • мотивировать с помощью любопытства и создания среды, которая стимулирует интерес сотрудников, чтобы узнать больше
  • использование сотрудничества и конкуренции как формы мотивации, основанной на индивидуальных предпочтениях

Иногда неопытные лидеры предполагают, что те же факторы, которые мотивируют одного работника или самих лидеров, будут оказывать такое же влияние и на других. Некоторые совершат ошибку, введя на рабочем месте демотивирующие факторы, такие как наказание за ошибки или частую критику, но отрицательное подкрепление редко работает и часто имеет неприятные последствия.

Важно помнить, что мотивация индивидуальна, и степень успеха, достигнутого с помощью единой стратегии, не будет самым эффективным способом мотивации всех сотрудников.

Мотивация и производительность труда

Существует несколько позитивных психологических вмешательств (ИЦП), которые можно использовать на рабочем месте для улучшения важных результатов, таких как повышение мотивации и вовлеченности в работу, производительности труда и снижение стресса на работе. Многочисленные эмпирические исследования были проведены в последние годы, чтобы проверить влияние этих вмешательств.

Психологический капитал

Исследования показывают, что вмешательства психологического капитала связаны с различными результатами работы, которые включают повышение производительности труда, вовлеченности и организационного поведения граждан (Avey et al. 2010; Luthans et al. 2007). Психологический капитал (PsyCap) относится к психологическому состоянию, которое является податливым и открытым для развития и состоит из четырех основных компонентов:

  • самоэффективность и уверенность в своих силах в решении трудных задач
  • оптимизм и позитивные отзывы о будущем своей карьеры или компании
  • надежда и перенаправление пути к рабочим целям перед лицом препятствий
  • устойчивость на рабочем месте и восстановление после неблагоприятных ситуаций (Luthans and Youssef-Morgan 2017).

Работа Крафт вмешательства

Исследования показывают, что мероприятия по созданию рабочих мест, в которых работники, которые проектируют и контролируют характеристики своей работы, могут создать оптимальное соответствие между рабочими требованиями и их личными достоинствами, что может привести к повышению производительности и вовлеченности в работу (Bakker et al. 2016; Wingerden и др. 2016).

Концепция создания рабочих мест коренится в теории требований к ресурсам рабочих мест (JD-R) и предполагает, что на мотивацию, заинтересованность и производительность сотрудников могут влиять такие практики, как:

  • попытки изменить социальные ресурсы работы, такие как обратная связь и коучинг
  • структурные рабочие ресурсы, такие как возможности развиваться на работе
  • сложные требования к работе, такие как сокращение рабочей нагрузки и создание новых проектов (Tims et al., 2012).

Создание работы – это самопроизвольный, проактивный процесс на работе, при котором сотрудники меняют элементы своей работы, чтобы оптимизировать соответствие между своими требованиями к работе и личными потребностями, способностями и сильными сторонами (Wrzesniewski and Dutton, 2001).

Лидерство и мотивация

лидерство и мотивацияЛидеры всех видов могут иметь большое значение в повышении мотивации сотрудников и вовлеченности в работу.

Сегодняшнее исследование мотивации показывает, что участие может привести к нескольким позитивным моделям поведения, если менеджеры поощряют большую вовлеченность, мотивацию и производительность при одновременном признании важности передышки и восстановления работы.

Одним из ключевых факторов повышения вовлеченности в работу является психологическая безопасность (Кан, 1990). По словам Эми Эдмондсон, психологическая безопасность позволяет сотруднику или члену команды участвовать в межличностном риске и подразумевает возможность принуждать себя к работе, не опасаясь негативных последствий для своего имиджа, статуса или карьеры (1999).

Когда сотрудники воспринимают психологическую безопасность, они реже отвлекаются на негативные эмоции, такие как страх, что связано с беспокойством о контроле над восприятием менеджеров и коллег.

Борьба со страхом также требует интенсивной эмоциональной регуляции (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), которая лишает человека возможности полностью погрузиться в свои рабочие задачи. Наличие психологической безопасности на рабочем месте уменьшает такие отвлекающие факторы и позволяет работнику тратить свою энергию на поглощение и внимательность к рабочим задачам.

Эффективные структурные особенности, такие как коучинговое лидерство и контекстная поддержка, являются некоторыми способами, с помощью которых менеджеры могут инициировать психологическую безопасность на рабочем месте (Hackman, 1987). Поведение лидеров может значительно повлиять на поведение сотрудников и повысить доверие (Tyler & Lind, 1992).

Поддерживающие, ориентированные на коучинг и не защищающие ответы на проблемы и вопросы сотрудников могут привести к усилению чувства безопасности и обеспечить наличие жизненно важного психологического капитала.

Другим важным фактором повышения вовлеченности и мотивации в работе является баланс между потребностями в работе и ресурсами, которые работник имеет в своем распоряжении.

Требования к работе могут быть вызваны нехваткой времени, физическими требованиями, высоким приоритетом и сменной работой и не обязательно вредны. Как наличие требований к работе, так и ресурсы могут увеличить вовлеченность, но важно, чтобы сотрудники чувствовали, что у них есть достаточно ресурсов для удовлетворения их потребностей в работе (Rich et al., 2010).

Сложные требования могут быть очень мотивирующими, побуждая сотрудников к достижению их целей и стимулируя их личностный рост. Тем не менее, они также требуют, чтобы сотрудники были более внимательны и поглощены и направляли больше энергии на свою работу (Bakker & Demerouti, 2008).

К сожалению, когда сотрудники осознают, что у них недостаточно контроля, чтобы справиться с этими сложными требованиями, те же самые высокие требования будут восприняты как очень истощающие (Карасек, 1979).

Это чувство воспринимаемого контроля можно усилить с помощью достаточных ресурсов, таких как управленческая и взаимная поддержка, и, подобно эффектам психологической безопасности, может гарантировать, что работникам не мешает отвлечение внимания, которое может ограничить их внимание, поглощение и энергию, которые они вкладывают в свою работу. ,

Согласно модели Job DemandResources (JD-R) профессионального стресса, которая предполагает, что требования к работе, которые заставляют сотрудников быть внимательными и поглощенными, могут истощаться, если не связаны с адекватными ресурсами, показывает, как достаточные ресурсы позволяют сотрудникам поддерживать положительный уровень участие, которое в конечном итоге не приводит к разочарованию или выгоранию (Demerouti, Bakker, Nachreiner и Schaufelis (2001).

И наконец, что не менее важно, еще один набор факторов, которые имеют решающее значение для повышения вовлеченности в работу, включает в себя основную самооценку и самооценку (Judge, & Bono, 2001). Эффективность, самооценка, локус контроля, идентичность и воспринимаемое социальное воздействие могут быть критическими факторами психологической доступности людей, что проявляется в внимании, поглощении и энергии, направленной на их работу.

Самоуважение и эффективность повышаются за счет повышения общей уверенности сотрудников в своих способностях, что, в свою очередь, помогает им чувствовать себя уверенно и, следовательно, более мотивированными и занятыми своей работой (Rich et al., 2010).

Социальное воздействие, в частности, стало центральным этапом растущей тенденции работников искать значимую работу. Одним из таких примеров является Клятва MBA, созданная 25 выпускниками Гарвардского университета, обещающими вести профессиональную карьеру, отмеченную честностью и этикой:

Клятва MBA

Как лидер бизнеса, я осознаю свою роль в обществе.

Моя цель – руководить людьми и управлять ресурсами, чтобы создавать ценности, которые ни один человек не может создать в одиночку.

Мои решения влияют на благосостояние людей внутри и за пределами моего предприятия сегодня и завтра. Поэтому я обещаю, что:

  • Я буду управлять своим предприятием с лояльностью и заботой, и не буду продвигать свои личные интересы за счет своего предприятия или общества.
  • Я буду понимать и поддерживать в буквальном смысле слова законы и контракты, регулирующие мое поведение и поведение моего предприятия.
  • Я буду воздерживаться от коррупции, недобросовестной конкуренции или деловой практики, вредной для общества.
  • Я буду защищать права человека и достоинство всех людей, затронутых моим предприятием, и буду выступать против дискриминации и эксплуатации.
  • Я буду защищать право будущих поколений повышать свой уровень жизни и наслаждаться здоровой планетой.
  • Я буду сообщать о производительности и рисках моего предприятия точно и честно.
  • Я буду инвестировать в развитие себя и других, помогая управленческой профессии продолжать развиваться и создавать устойчивое и всестороннее процветание.

Выполняя свои профессиональные обязанности в соответствии с этими принципами, я осознаю, что мое поведение должно служить примером честности, доверия и уважения со стороны тех, кому я служу. Я буду нести ответственность перед своими сверстниками и обществом за свои действия и за соблюдение этих стандартов. Эту клятву я даю свободно и на мою честь.

Мотивация и хороший бизнес

Мотивация и хороший бизнес приводят к счастливому и эффективному персоналуПри правильных обстоятельствах позитивные институты могут дать положительные черты, которые, в свою очередь, могут дать положительный субъективный опыт их сотрудникам.

Просоциальная мотивация является важным двигателем многих индивидуальных и коллективных достижений на работе.

Это сильный предсказатель настойчивости, производительности и производительности, когда сопровождается внутренней мотивацией. Просоциальная мотивация также свидетельствовала о более аффилированном гражданском поведении, когда она сопровождалась мотивацией к мотивации управления впечатлением, и была более сильным предиктором эффективности работы, когда менеджеры воспринимались как заслуживающие доверия (Ciulla, 2000).

В повседневной жизни большинство рабочих мест не могут выполнить сложную задачу по улучшению мира, но конкретные случаи на работе имеют значение, потому что вы вносите ценный вклад или способны действительно помочь кому-то нуждающемуся.

Ciulla

Было показано, что просоциальная мотивация повышает творческий потенциал сотрудников с внутренней мотивацией, производительность сотрудников с высокой самооценкой и оценки эффективности активных сотрудников. Психологическими механизмами, позволяющими это сделать, являются важность, придаваемая значимости задач, поощрение взгляда на перспективу и развитие социальных эмоций ожидаемой вины и благодарности (Ciulla, 2000).

Некоторые утверждают, что организации, чьи продукты и услуги способствуют позитивному росту человека, являются примерами того, что составляет хороший бизнес (Cskszentmihlyi, 2004). Среда с душой – это те предприятия, где сотрудники испытывают глубокую заинтересованность и развиваются в направлении большей сложности.

In these unique environments, employees are provided opportunities to do what they do best. In return, their organizations reap the benefits of higher productivity and lower turnover, as well as greater profit, customer satisfaction, and workplace safety. Most importantly, however, the level of engagement, involvement, or degree to which employees are positively stretched, contributes to the experience of wellbeing at work (Cskszentmihlyi, 2004).

Сообщение о возвращении домой

Daniel Pink argues that when it comes to motivation, management is the problem, not the solution as it represents antiquated notions of what motivates people. He claims that even the most sophisticated forms of empowering employees and providing flexibly are no more than civilized forms of control.

He gives an example of companies that fall under the umbrella of what is known as Results-Only Work Environments (ROWE), which allow all their employees to work whenever and wherever they want as long their work gets done.

Valuing results rather than face time can change the cultural definition of a successful worker by challenging the notion that long hours and constant availability signal commitment (Kelly et al., 2010).

Studies show that ROWE can increase employees control over their work schedule, improve work-life fit, positively affect employees sleep duration, energy levels, self-reported health, and exercise, while decreasing tobacco and alcohol use (Moen, Kelly, & Lam, 2013; Moen, Kelly, Tranby, & Huang, 2011).

Perhaps this type of solution sounds overly ambitious, and many a traditional working environment is not ready for such drastic changes. Nevertheless, it is hard to ignore the quickly amassing evidence that work environments that offer autonomy, opportunities for growth, and pursuit of meaning are good for our health, our souls, and our society.

Leave us your thoughts on this topic.

  • Avey, J. B. (2014). The left side of psychological capital: New evidence on the antecedents of PsyCap. Journal of Leadership & Organizational Studies, 21(2), 141-149.
  • Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273.
  • Barsade, S. G., A. P. Brief, S. E. Spataro, and J. Greenberg. «Organizational behavior: The state of the science.” (2003): 3-52.
  • Coyle, D. (2018). The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups. New York, NY: Bantam Books.
  • Crawford, Eean R., Jeffery A. LePine, and Bruce Louis Rich. “Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: a theoretical extension and meta-analytic test.” Journal of applied psychology 95, no. 5 (2010): 834.
  • Cskszentmihlyi, M. (2004). Good Business: Leadership, Flow, and the Making of Meaning. New York, NY: Penguin Books.
  • Cskszentmihlyi, M. (2018). The Evolving Self: A Psychology for the Third Millennium. New York, NY: Harper Perennial Modern Classics.
  • Cskszentmihlyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York, NY: HarperCollins.
  • Cskszentmihlyi, M. (1997). Finding Flow: The Psychology of Engagement with Everyday Life. New York, NY: Basic Books.
  • Csikszentmihalyi, M., & Rathunde, K. (1993). The measurement of flow in everyday life: Towards a theory of emergent motivation. In Jacobs, J.E. Developmental perspectives on motivation. Nebraska symposium on motivation. Lincoln: University of Nebraska Press.
  • Dahlke, J. A. (2015). Fitting Flow: An Analysis of the Role of Flow within a Model of Occupational Stress. https://cornerstone.lib.mnsu.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=https://scholar.google.com/&httpsredir=1&article=1385&context=etds
  • Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: State of the science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.
  • Donaldson, S.I., Lee, J.Y. & Donaldson, S.I. Evaluating Positive Psychology Interventions at Work: a Systematic Review and Meta-Analysis Int J Appl Posit Psychol (2019).
  • Duhigg, C. (2016). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. New York Times Magazine (p. 20). Retrieved from https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share
  • Fagerlind, A., Gustavsson, M., Johansson, G., & Ekberg, K. (2013). Experience of work-related flow: Does high decision latitude enhance benefits gained from job resources? Journal of Vocational Behavior, Volume 83, Issue 2, October 2013, Pages 161-170.
  • Friedman, R. (2015). The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace. New York, NY: Penguin Books.
  • Gallup. (2018). Employee Engagement on the Rise in the U.S. Retrieved from https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx
  • Gallwey, W. T., Hanzelik, E., & Horton, J. (2009). The Inner Game of Stress: Outsmart Life’s Challenges and Fulfill Your Potential (Kindle iOS version). Retrieved from Amazon.com
  • Gallway. T. (2000). The Inner Game of Work: Focus, Pleasure, and Mobility in the Workplace. New York, NY: Random House Trade Paperbacks.
  • Goleman, D. (2013). Focus: The Hidden Driver of Excellence. New York, NY: A&C Black.
  • Grant, A. M. (2013). Give and take: A revolutionary approach to success. Penguin.
  • Luthans, F., & Youssef-Morgan, C. M. (2017). Psychological capital: An evidence-based positive approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 339-366.
  • Moen, P., Kelly, E. L., & Lam, J. (2013). Healthy work revisited: Do changes in time strain predict well-being? Journal of occupational health psychology, 18(2), 157.
  • Pink, D. H. (2011). Drive: The surprising truth about what motivates us. Penguin.
  • Tyler, T. R., & Lind, E. A. (1992). A relational model of authority in groups. In Advances in experimental social psychology (Vol. 25, pp. 115-191). Academic Press.
  • Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of management review, 26(2), 179-201.